דיגיטל בגובה 40,000 רגל

כבר 15 שנים שהוא חי ונושם דיגיטל. המסע שלו לקח אותו אל מחלקות השיווק והדיגיטל של המותגים המובילים והמסקרנים בארץ. הוא הוביל מהלכי ענק מבוססי דאטה בפלאפון, שטראוס מים ואל על. ראיינו את אורי גורן על התשוקה שלו לדיגיטל ועל מהלכי הדיגיטל המשמעותיים של השנים האחרונות.

אורי גורן – צילום יח"צ

אורי, ספר לנו על המסע שלך. מאיפה התחלת?
תחילת המסע היתה בפלאפון. זו היתה עבורי סוג של חממה שאיפשרה לייצר פעילויות שיווקיות וקמפיינים חדשניים ופורצי דרך בדיגיטל. שידרנו ב-LIVE הופעות חיות מהארץ ומהעולם באתר ובדור ה-3 בפלאפון (הרבה לפני FACEBOOK LIVE וגם לפני YOUTUBE),השקנו ב 2009 את אפליקציית GOOGLE ב-MOBILE, ולאחר מכן את ה iPhone בישראל .

אתה הופך להיות שותף ומוביל חינוך שוק בכל הקשור לצריכת תוכן בדיגיטל, לתכנון ובניה של אסטרטגיית חדירה ומכירה על כל משמעויותיהן. המוצרים והשירותים שלך מהווים אבני הדרך המרכזיות בהתפתחות עולם הדיגיטל, בישראל ובעולם.

 

השלב הבא שלך קרה בשטראוס מים. מה רצית להשיג שם?
המשימה בשטראוס מים היתה להפוך את הדיגיטל לזירה שתוביל להתייעלות עיסקית משמעותית בחברה גם באספקט המכירתי וגם בשירותי. הובלתי את השקת המוקד הדיגיטלי שם. הדגש היה על הזמנת טכנאי בקליק – שירות דיגיטלי שזכה בפרס המי"ל למצויינות בשירות בשנת 2014. השירות יצר הסטת שיחות דרמטית לדיגיטל והביא לחסכון כספי עבור החברה ולשיפור שביעות רצון של הלקוחות.


במקביל להתייעלות בשירות, הקמנו את חנות ה- ON LINE למכירת ברי המים. בשנים אלו שילבתי תכנון, בנייה ויישום של טרנספורמציה דיגיטלית חוצת חברה. אלו היו שנים של תחילת האיקומרס, ותהליכי האפיון והבניה של חוויית הלקוח עוד לא היו בשלים כמו היום. זה אפשר לנו להשיק תהליכי שירות ומכר, שחלקם לא היו מוכרים עד כה, למשל OTP (one time password) – במסגרת זיהוי הלקוח לפני הזמנת הטכנאי בקליק, תהליך שיצר מהפכה של ממש ביחסי ההמרה (conversion) של השירות.

ומשם הגעת לאל על – השלב האחרון במסע שלך עד כה. מה היו הפעילויות הכי משמעותיות שם מבחינתך?
באל על למעשה הרחבתי יכולות לעוד 2 תחומים קריטיים למנהל שיווק ודיגיטל: ניהול פעילות שיווקית גלובאלית, והשניה – הפיכת הדיגיטל למנוע צמיחה אסטרטגי בחברת ענק. הכניסה לניהול הפעילות הגלובאלית, משמעותה לנהל את אסטרטגיית הדיגיטל והפעילות השיווקית בנתיבים המובילים אליהם אל על טסה ובראשם ארה"ב ואירופה. בכל שוק כזה התחרות שונה מול חברות תעופה שונות, הרגולציה שונה וכמובן התנהגות הצרכנים בדיגיטל, ההעדפות שלהם והמסע שלהם שונה.

הנתונים הללו מחייבים את כל הצוות המטפל בפעילות, הכולל כמובן את הנציגות בשטח ואת המטה שבאחריותי, להכיר מקרוב את השוק, את התחרות ואת המגמות, ולתת מענה כולל לצרכן, הן בתחום שירותי התעופה והן בתחום שירותי הקרקע (Ancillary). עשינו זאת באמצעות פעילות שיווקית דיגיטלית סגמנטיאלית, מבוססת DATA. אתגר כזה מחייב אותך להרחיב את ההיכרות עם פתרונות טכנולוגיים פורצי דרך, הן בעולם הדיגיטל והן בעולם הדאטה.

נשמע כמו פעילות מאוד מורכבת בדיגיטל. מה צריך כדי להרים כאלו מהלכים נרחבים?
כדי להפוך את הדיגיטל למנוע צמיחה אסטרטגי בחברה גלובלית, היה ראשית צורך לגבש את חזון הדיגיטל: Personalized Digital Retail. היינו צריכים להקים eco system דיגיטלי כמעטפת שתוכל לתמוך במימוש חזון זה. זה התחיל כמובן במבנה אירגוני שכלל גיוס עובדים ומנהלים בעלי כישורים, שחלקם לא היו עד כה בחברה.

עמלנו על בנייה של תהליכי עבודה ותחומי אחריות, הטמעת מערכות מתקדמות ויצירת שותפויות אמיתיות בתוך האגף ומחוצה לו. הקמתי אגף דיגיטל מרכזי שכלל 5 יחידות ליבה: פיתוח עסקי, ניהול מוצרים דסקטופ ומובייל, שיווק דיגיטלי ויחידה של תוכן, דאטה ואנאליזה. מדובר ביחידה של כ-25 עובדים ומנהלים, בהם מעורבים גורמים עיסקיים, שיווקים, מומחי חוויית לקוח ומנהלי פרויקטים טכנלוגיים. מעין כוורת של תחומי ידע, יכולות ומאפיינים, שכל כולה עסקה וקידמה דיגיטל ביומיום.

ספר על הצלחה אחת של היחידה שהקמת, שזכורה לך במיוחד
אחת ההצלחות המרשימות היתה השקת BID2FLY, בשיתוף עם cockpit (חממת החדשנות באלעל). זו מערכת שלראשונה בעולם אפשרה ללקוח לקבוע את מחיר כרטיס הטיסה באמצעות מכרזים פומביים. המנגנון פותח לאור הצורך הקיים של חברות התעופה למכור טיסות שאינן בביקוש גבוה, בלי להוריד באופן גורף את המחיר. הצורך העסקי הוביל לפתרון חדשני, עם חוויית לקוח המשלבת Gamification. דרכו הצלחנו להביא לאתר אל על סגמנט שאינו נמנה בהכרח על לקוחות החברה – קהל הרגיש למחיר. זה קהל שבדרך כלל מחפש טיסה בחברות LOW COST וההזדמנות לקנות כרטיס טיסה באל על, בהנחה של 25% ויותר יכולה להביא אותו אלינו. המוצר אפשר לנו לאחר מכן לייצר הצעות ערך שמתאימות לקהל ולייצר לחברה הכנסות בהיקפים משמעותיים.

אילו אתגרים יש בדיגיטל של חברות תעופה, שאנשי דיגיטל אחרים לרוב לא מכירים?
אחד האתגרים המרתקים בעיניי, קשורים לעולמות ה- DATA והפרסונליזציה. לאתר אל על נכנסים בישראל מידי שנה, כ- 3 מתוך 4 ישראלים הטסים לחו"ל (!) מדובר בנתון פנומנלי. העובדה שנתח השוק של החברה אינו דומה לאחוזים אלו, מהווה את התשתית לאתגר: איך הופכים גולש לא מזוהה באתר, שנוטש ורוכש כרטיס במקום אחר, לגולש מזוהה, עם העדפות ידועות, שייבחר לטוס אל על ולהזמין את החופשה שלו (טיסה, מלון, ושירותים נוספים) באתר אל על? על זה נוסף האתגר להמיר את הנוסע להצטרפות למועדון הנוסע המתמיד של החברה. אתגר לא פשוט.

מה ההצלחה האישית הכי גדולה עבורך מהשנים האחרונות?
אני חושב שזיהוי המובייל, בשלב מוקדם יחסית, כפלטפורמה הצומחת ביותר בדיגיטל, בהיקפי הצריכה וביצוע הפעולות, ואשר זו שתהפוך במהרה ליד ימינו של האדם – זו ההצלחה הכי גדולה שלי.
את התובנה הזו יישמתי בכל מקום שיכולתי. החל מהשותפות בהשקת האייפון בישראל ב- 2009 דרך אפיון ופיתוח אתר מובייל פורץ דרך בשטראוס מים ועד מיקוד באל על ב CRO – conversion rate optimization ב-MOBILE, אשר שיפר במאות אחוזים את יחסי ההמרה. כל חברה בה ניהלתי תהליכים עסקיים דיגיטליים, בחנה את התוצרים קודם כל בעיניי הצרכן ובמכשיר בו הוא בעיקר נמצא ונוכח – במובייל.

אם היית יכול לחזור בזמן לתחילת התקופה בכל אחת מהחברות בה ניהלת והובלת את עולם הדיגיטל, איזו עצה היית נותן לעצמך?
אל תצפה שכולם ישתנו באותה מהירות. שינוי דפוסי חשיבה ותהליכי עבודה אצל מנהלים ועובדים קורה ומתממש במקצבים שונים, במיוחד בתהליכים מורכבים כמו טרנספורמציה דיגיטלית. זיהוי של המאמצים הראשונים של הטרנספורמציה ובחירה בהם כמובילי המהפיכה, יכולה לחסוך הרבה מאד משאבים ואנרגיות.